Jak své lidi podporují ředitelé a ředitelky služeb pro seniory? „Čas od času je dobré nechat zaměstnance nadechnout, aby nabrali sílu. Netlačit na ně pořád, co musí, a kam se posouváme.“ I to zaznělo v online debatě u kulatého stolu.
Podruhé jsme se online spojili s ředitelkami, řediteli a vedoucími služeb péče pro seniory, tentokrát abychom mluvili o podpoře jejich vlastního personálu. Co dělají lidé ve vedení pro to, aby byli jejich zaměstnanci spokojení a neodcházeli ke konkurenci nebo do jiných oborů? Jaké formy podpory úspěšně využívají a v čem se osvědčily? Jaké v zařízeních chybí a proč?
U kulatého stolu diskutovali:
- Kateřina Millichová, ředitelka Domova pro seniory Sloupnice
-
Magdaléna Zemková, ředitelka Sociálních služeb Česká Třebová
- Ludmila Lorencová, ředitelka Domova důchodců Dvůr Králové nad Labem
-
Matěj Lejsal, ředitel Domova Sue Ryder, Praha
-
Tomáš Ficek, vedoucí sociální služby Domov Přístav, Praha 10
- Kateřina Kapičková, ředitelka Sociálních služeb města Mimoň
-
Helena Nováková, ředitelka Domova seniorů Vysočany
-
Martina Pojarová, ředitelka Pečovatelského centra Prahy 7
-
Martina Rafačová, vedoucí pečovatelské služby Diakonie ČCE Praha
-
Zuzana Winkler Vostrovská, ředitelka Centra sociálních pomoci a služeb Hradec Králové
- Libuše Horčicová, vedoucí zařízení Domova U trati, Litoměřice
- Pavlína Pešková, ředitelka pobytových služeb Bystré a Polička, Svazek obcí AZASS
Pozornost vedení a dobrá firemní kultura je skvělou prevencí
Podpora zaměstnanců podle diskutujících začíná u přímého kontaktu s vedením. Lidé z vedení, kteří dají svým týmům pozornost, vytvářejí prostředí otevřené komunikace a důvěry. Akce, jako třeba společná káva nebo pravidelné schůzky a snídaně přispívají ke zlepšení atmosféry a posilují mezilidské vztahy.
„Zavedla jsem tzv. kávu s ředitelkou, kolegové za mnou můžou přijít a domluvit si schůzku. Když je komunikace otevřená, lidé se nebojí k vedení přijít.“
„Ráno si dělám takové kolečko po našich dvou patrech. A odpoledne, to je čas na smalltalky, jak se komu daří, že jsem četl něco v té a té knize a podobně.“
Dalším klíčovým prvkem je pro ředitelky a ředitele budování důvěry, kdy se zaměstnanci cítí, že mohou k vedení přijít s jakýmkoliv dotazem nebo problémem a že vedení jejich problémy zajímají. V ideálním případě se také alespoň zamýšlí nad tím, jak jim vyjít vstříc.
„Mám čtyři služby a z toho dvě sídlí v jiném objektu, než ve kterém mám kancelář. Jednou měsíčně si dělám intervizní dny. To znamená, že vezmu počítač, přesunu se a celý den jsem tam pro ně.“
„Když se dělají dotazníky spokojenosti zaměstnanců, je dobré výstupy reflektovat a když to jde, vyhovět aspoň některým požadavkům. Pokud to nejde, minimálně zdůvodnit, proč. Nenechat to být.“
Zaměřit se na střední management znamená pečovat o všechny zaměstnance
Některé ředitelky a ředitelé v rámci podpory zaměstnanců zmiňovaly především nutnost cílené podpory středního managementu, který má přímý vliv na pracovní prostředí a motivaci zaměstnanců. Snahy věnovat svou plnou pozornost a čas všem zaměstnancům vnímaly jako méně funkční.
„Podporuji střední management tak, aby podporu dokázal přenášet na své zaměstnance. Myslím, že lidé potřebují podporu dostávat od přímých nadřízených.“
„Já se podepisuji pod podporu středního managementu. Myslím, že to je alfa-omega. Když to bude dobře fungovat s nimi, budou to přenášet dál.“
Stejně jako v případě podpory pro ředitele samotné se ukázalo jako přínosné umožnit i střednímu managementu, setkávat se nebo jinak síťovat i mimo své pracoviště s kolegy na stejných pracovních pozicích.
„Podporuju střední management, aby se mohl propojit s kolegy na stejných pozicích, konzultovat s nimi. Je dobré, když mají někoho zvenčí, o koho se mohou opřít.“
„Povzbuzujeme ty, kteří o to mají zájem, aby svoji zkušenost měli možnost aktivně sdílet jinde s dalšími lidmi, třeba na odborných konferencích.“
„Na některé činnosti nejsem odborník, ale vím, že moje kolegyně ano. A když si neví rady, zavolá jinému odborníkovi, poradí se a mně dá výstup. Takhle jsem spokojená.“
Jiskříme probíhá ve spolupráci se společností HARTMANN – RICO, která naše aktivity podporuje nejen finančně, ale také s námi rozvíjí možnosti vzdělávání budoucích profesionálních i neformálních pečujících a spolupracuje s námi i v oblasti osvěty
a advokační práce. Děkujeme!
Supervize má smysl, pokud si drží kvalitu a lidé se při ní cítí v bezpečí
Kvalitně zorganizovaná ať už týmová nebo individuální supervize podle diskutujících přináší zaměstnancům možnost reflektovat své zkušenosti a řešit vzniklé problémy. Nejednou jsme však v tomto ohledu narazili na nejednotnost. Někteří si supervize chválili, jiní zase sdíleli špatnou zkušenost nebo nedostatečný zájem týmu.
„Supervize mají smysl když jsou udělané dobře. Ne vždy je to prostor, který je bezpečný. Hodně se snažím zamýšlet nad tím, v jakých formátech je supervizní prostor bezpečný.“
„Nám se osvědčily skupinové supervize, ať už supervize pro management nebo pro přímou péči. Ty úseky si potřebují mnoho vysvětlovat a nastavovat dobré vztahy.“
„Individuální supervize se osvědčily, díky jedné z nich došlo ke stažení výpovědi ze strany zaměstnance. Zaměstnanec si své problémy ošetřil a zůstal.“
„Neumíme uchopit supervize. Zřejmě se stále potýkáme s důsledky špatných zkušeností z minulosti. Snažíme se to prolomit, ale je to běh na dlouhou trať.“
„Nemáme dobře nastavené supervize, není o ně zájem, nemají efekt.“
Psychologická nebo duchovní podpora zatím není pro všechny
Další důležitou oblastí je podle lidí ve vedení služeb pro seniory i psychologická a duchovní podpora jejich kolegů. Přítomnost profesionálů přímo v týmu se ukázala být jako klíčová pro řešení krizových situací i každodenních stresů.
„Máme v zařízení podporu psycholožky. Dříve sloužila jen klientům, zejména v paliativní péči,ale teď se stále více nabízí i týmu. A máme kaplanku, která také začíná být více využívána zaměstnanci, což je skvělé.“
„Co vnímám jako podstatné, to je přítomnost kaplana a psychologa. Máme to štěstí, že jsou v týmu. Skutečně jsou fyzicky přítomni – na obědě, na poradách… Není to někdo, kdo přijde, odslouží a odejde.“
Finanční omezení však možnosti této podpory mnohdy limitují, a proto někteří hledají její alternativní formy.
„Bohužel limitují nás finanční možnosti a hledáme způsoby jak psychologickou podporu zajistit a zaplatit. Zatím ji nahrazujeme individuálními supervizemi a možností využít podpory interního mentora komunikace, případně individuální podpory ze strany nadřízeného.“
„Když pečovatelka přijde k zemřelému člověku, snažíme se jí dát co největší podporu. Když se nemůžeme vidět hned, zavolám jí, zeptám se jak se cítí a jak ji můžeme podpořit.“
Mentoring a koučink je pro některé jen přáním
Podpora vedení prostřednictvím mentoringu je pro diskutující dalším pilířem rozvoje zaměstnanců a to zejména na úrovni středního managementu. Osobní rozvojové rozhovory pomáhají identifikovat potřeby a cíle kolegů na vedoucích pozicích.
„Mentoring a koučink se primárně týká vedoucích, to znamená managementu a středního managementu. Na základě osobních rozvojových rozhovorů je dostupný v zásadě tomu, kdo je potřebuje.“
Překážkou pro širší zavedení této formy podpory však bývá nedostatek peněz, které by bylo možné právě mentoringu a koučinku vyčlenit.
„Ráda bych střednímu managementu nabídla mentoring a koučink, ale v tuto chvíli nemáme dostatečné finanční prostředky.“
„Líbí se mi možnost koučinku pro střední management, ale i tady narážím na nedostatek zdrojů.“
Za dlouhodobou podporu děkujeme Nadačnímu fondu ČRo a jeho projektu Ježíškova vnoučata. Podporují nás od roku 2022. Díky tomu se můžeme s naší organizací MILA každý rok dotknout života až 400 profesionálních pečujících. Ze získaných postřehů a zkušeností přímo v zařízeních pak vytváříme systémová doporučení. I na nich teď pracujeme v rámci kulatých stolů jejichž výsledky představíme na naší listopadové konferenci.
Vyhrává vzdělávání podle individuálních přání a potřeb
Také vzdělávání je podle ředitelek a ředitelů důležitou formou podpory, která zaměstnance motivuje. Možnost volby školení podle individuálních potřeb nebo přání a sdílení mezi kolegy podle nich přispívá k větší odbornosti a profesní spokojenosti.
„Kolegové si můžou vybrat, v čem se chtějí vzdělávat, a to hojně využívají.“
„S personalistkou vybíráme školení na klíč, už to nefunguje hromadně.“
„Vidím na lidech v týmu, jak je to posouvá dál. Někdo se vzdělává v oblasti demence, jiný v paliativě. Není to nic hromadného, je to hodně individuální.“
Někteří diskutující se ke vzdělávání staví inovativním způsobem a neustále se snaží hledat řešení, které padne právě jejich zařízení. Zaměstnanci se např. sami stávají školiteli nebo se učí sebepéči a tomu, jak předcházet vyhoření.
„Ukazuje se, že strukturované podoby vzdělávání nejsou ten nejhospodárnější a nejúčinnější způsob. Aktuálně připravujeme interní formát menších tematických bloků, které budeme zkoušet akreditovat, a sérii menších seminářů.“
„Lidi, kteří o to mají zájem, povzbuzujeme, aby byli aktivními účastníky vzdělávacích akcí nebo přišli s tématem kurzu, kterým by rádi provázeli.“
Na neformálních akcích lidé utuží vztahy a vytvoří si společné vzpomínky
Neformální setkávání jsou podle účastníků kulatého stolu výbornou příležitostí k péči o vzájemné vztahy, na kterých spolupráce ve službách péče pro seniory stojí. Diskutující vnímali jako velmi přínosné udělat si prostor pro sdílení i mimo práci.
„Osvědčil se nám večírek, kde se zaměstnanci můžete být jinak. Děláme i společenské akce s klienty, různé výlety nebo den pro rodiny. Zaměstnanci kvitují, že se lépe poznáme.“
„Na nástěnce v jídelně máme pozvánky na kulturní akce. Mám radost, že není potřeba zaměstnance desetkrát zvát. Proběhlo moštování nebo vernisáž a zaměstnanci v rámci osobního volna přišli.“
Kromě akcí se diskutujícím osvědčil i teambuliding formou výjezdů. Tato forma podpory je finančně náročná, ale přináší podporu a posiluje vztahy v managementu. Jako v předešlých případech jsou i tady lidé ve vedení limitováni nedostatečným rozpočtem.
„Ráda bych naplánovala společný výjezd, ovšem chybí na to peníze.“
„Chtěla bych teambuliding formou výjezdní akce na 3 až 4 dny pro vyšší a střední management. Jednou jsme to zkusili v rámci projektu a bylo to skvělé a podporující. Jenže je to finančně náročné.“
Peníze jsou nutný základ, motivaci ale hledejme jinde
Finanční ohodnocení je klíčové. Řada diskutujících ale zdůraznila, že pozornost a osobní přístup hrají ohledně motivace zaměstnanců ještě důležitější roli. Kromě pravidelné výplaty, kterou zaměstnanci právem vnímají jako samozřejmost, ředitelky a ředitelé dbají na spravedlivé rozdělování bonusů.
„Pokud jsou lidé špatně zaplacení, nemohou být spokojení. Dlouhodobě se proto snažíme dávat odměny každý měsíc.“
„Peníze jsou důležité, ale není to jediné, co u nás zaměstnance drží.“
„Odměny míváme často, minimálně jednou za kvartál v opravdu pěkné výši. Snažím se to spravedlivě rozdělovat s vedoucími úseku. I tohle je motivace.“
„Odměny máme dvakrát ročně. Ale souhlasím s tím, že je to tak automatická věc, takže není úplně motivační.“
Benefitem je i flexibilní přístup
Kromě finančních odměn lidé ve vedení služeb pro seniory pracují s dalšími benefity, které ke spokojenosti zaměstnanců přispívají. Mezi ně patří třeba příspěvek na stravování, sick days nebo slevy, ale také flexibilnější přístup.
„Zavedla jsem sick days. Tento benefit jsem dlouho zvažovala, hledala jsem kompromis mezi osmičkářemi a směnaři. Nakonec mají možnost čerpat ročně 3 a 2 dny.“
„Máme 3 dny indispozičního volna, kdy lidé mohou být doma, pokud jim není dobře a mají to hrazené 70 % mzdy. Vychází to z kolektivní smlouvy. Stejně jako příspěvek na rekreaci a příspěvek na letní tábory pro děti.“
„Jsem hodně benevolentní v tom, aby si kolegyně mohly vyřídit svoje věci nebo si uzpůsobit pracovní dobu.“
„Nabízíme zkrácené úvazky i pro přímou péči. Chodí na 12hodinové směny, ale mají jich méně za měsíc.“
„Máme Multisport karty a přes naše PR oddělení dostáváme i slevy do divadel, což lidé hodně kvitují.“
A peníze hrají důležitou roli i v této oblasti. Diskutující zmiňovali, že by svým lidem rádi nabídli např. péči o fyzické zdraví kolegů nebo výše zmíněný koučink a mentoring, ale finančně je pro ně taková podpora nedostupná.
„Ráda bych měla v zařízení možnost fyzioterapií a masáží pro zaměstnance, ale nejsou na to peníze. Pokusím se sehnat přes sponzora. Budu řešit i ten koučink, je to výborná podpora.“
„Nepovedlo se nám nastavit dobrý systém péče o fyzické zdraví zaměstnanců. Nenašli jsme zatím partnera, který by nám s tím pomohl.“
„Ráda bych využívala týden dovolené navíc a také mentoring. Pro zaměstnance bych chtěla zařídit fyzioterapie a masáže. Nevyužíváme to z finančních důvodů.“
Podporu zaměstnanců má na bedrech často samotné vedení
Zatímco ve firmách je běžné, že o spokojenost zaměstnanců se stará celé HR oddělení, v případě zařízení péče o seniory není výjimkou, že zodpovědnost v této oblasti nese ředitelka či ředitel. V lepším případě spolupracují se středním managementem nebo specialistou lidských zdrojů.
„O veškeré benefity a ‚blaho personálu‘ se starám já sama. Musím ale přiznat, že mne to těší a dělám to ráda.“
„My HR nemáme, jen personalistku, ale ta dělá jen smlouvy.“
„Máme pracovníka pro strategický rozvoj a hodně se zajímám a řeším já.“
„Podporu zaměstnanců v oblasti komunikace, psychosociální podpory, vzdělávání atd. nastavuji já, v oblasti financí a benefitů ve spolupráci se statutárním orgánem.“
Jaké kroky vedou k dostatečné podpoře lidí v oboru péče o seniory?
Během prvního a druhého kulatého stolu jsme probrali dostupné a využívané formy podpory zaměstnanců i vedení služeb péče o seniory s cílem doporučit systémové změny tak, aby byla podpora profesionálek a profesionálů v oboru péče o seniory dostatečná a motivující.
Během příštích diskuzí už budeme společně rozebírat konkrétní systémová řešení, díky kterým bude možné zvýšit kvalitu podpory lidí v oboru péče o seniory. Tato řešení, která vzniknou ve spolupráci s ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory následně předáme veřejným činitelům a budeme pracovat na jejich prosazení.
I z dalších diskuzí vám přineseme podrobnou zprávu. Buďte u toho s námi, přihlaste si náš newsletter.
